Tiga Asia, tiga buku panduan berbeza: Bagaimana Anne Tse dari PepsiCo melihat pasaran snek yang berkembang paling cepat di dunia
(SeaPRwire) - Apabila sebahagian China memasuki perintah berkurung bergilir-gilir semasa kempen sifar-COVID negara itu, pekerja kilang PepsiCo di beberapa "gelembung" kekal di lokasi sehingga 30 hari pada satu masa untuk memastikan pengeluaran berjalan. Satu kes boleh menghentikan operasi dan menghantar pekerja ke kuarantin — seperti yang berlaku pada Jun 2020, apabila jangkitan COVID yang disahkan di salah satu kilang PepsiCo di Beijing memaksa hampir 500 pekerja menjalani kuarantin. Anne Tse, yang membantu menguruskan operasi China syarikat itu semasa tiga tahun sifar-COVID negara itu, mengingatkan bagaimana mereka terpaksa mengubah cara mereka berniaga. “Kami terpaksa pivot,” kata Tse kepada , “dengan mengumpulkan pasaran kami bukan mengikut peringkat ‘pembangunan pasaran’ mereka, tetapi mengikut peringkat ‘pembangunan COVID’ mereka.” Dalam masa hanya 12 jam, pasukannya meninggalkan model tradisional yang mengumpulkan bandar-bandar China mengikut kematangan pasaran pengguna mereka sebaliknya memetakan operasi di sekitar pandemik: wilayah mana yang memasuki perintah berkurung, pada puncak sekatan, atau dibuka semula. “Ia adalah satu ujian yang getir,” katanya, “tetapi saya berfikir tentang bagaimana ia melatih watak dan otot rakan sekerja kami,” katanya. Otot itu kini sedang diuji oleh satu set tekanan baharu selepas Tse mengambil alih bahagian Makanan Asia-Pasifik PepsiCo pada awal 2025. Mandatnya merangkumi apa yang dipanggilnya tiga Asia yang berbeza: pasaran baru muncul seperti Vietnam dan Indonesia, di mana pengguna membeli makanan ringan berbungkus buat kali pertama; pasaran pertengahan seperti China dan Thailand, di mana pengguna mula menuntut produk yang berbeza; dan pasaran matang termasuk Jepun dan Australia, di mana permintaan tertumpu kepada kesihatan, kemudahan, dan populasi yang semakin tua. PepsiCo sedang meneruskan kemajuannya di Asia apabila gergasi makanan dan minuman itu menetapkan semula kedudukannya di AS, berikutan pertarungan dengan pelabur aktivis Elliott Investment Management, yang mendesak pemotongan kos dan margin yang lebih tinggi. “Menjelang 2030, dua pertiga kelas pertengahan global akan berada di Asia,” kata Tse. “Kami akan menambah lagi 700 juta ahli kelas pertengahan baharu ini ke bahagian dunia kami.” Tiga Asia, tiga strategi Tse menyertai PepsiCo pada 2010 selepas bertugas di McKinsey dan Mannings, rangkaian kesihatan dan kecantikan milik Dairy Farm Group Hong Kong. Beliau menjadi Ketua Pegawai Eksekutif untuk Greater China pada 2021, Ketua Pegawai Pengguna APAC pada 2024, dan Ketua Pegawai Eksekutif Makanan APAC pada 2025. Bahagian Makanan Asia-Pasifik PepsiCo menjana pendapatan $4.6 bilion tahun lepas, naik 2%. Walaupun ia adalah segmen terkecil PepsiCo, berbanding lebih daripada $93 bilion dalam pendapatan syarikat, ia adalah yang paling pesat berkembang dari segi volum, meningkat 4% walaupun bahagian lain melaporkan penurunan. Tse mengawasi wilayah yang pelbagai merangkumi pasaran pada peringkat pembangunan yang sangat berbeza: Greater China, pasaran pengguna yang luas dengan persaingan tempatan yang semakin sengit; ekonomi maju seperti Korea Selatan, Jepun, Australia dan New Zealand, di mana citarasa sudah matang; dan pasaran baru muncul di seluruh Asia Tenggara dan Selatan, di mana pendapatan meningkat dengan pantas. “Ia pastinya bukan satu pasaran,” katanya, membahagikan rantau itu kepada tiga segmen. Yang pertama ialah kumpulan baru muncul—termasuk Filipina, Vietnam dan Indonesia—di mana pengguna melepasi ambang pendapatan tahunan $10,000 dan memasuki kategori makanan ringan buat kali pertama. “Dari sudut pandangan pengguna, mereka meneroka kategori itu, mencuba pelbagai perkara,” kata Tse. PepsiCo baru-baru ini melabur $90 juta dalam kilang makanan ringan di wilayah Ha Nam, Vietnam, dengan kapasiti tahunan lebih daripada 20,000 tan, dan $200 juta dalam kilang di Cikarang, Indonesia, menandakan kepulangannya ke negara itu selepas keluar pada 2021. Yang kedua ialah kumpulan negara, termasuk China dan Thailand, di mana “segala-galanya menjadi lebih canggih,” membawa kepada proliferasi pilihan makanan ringan baharu. Contohnya, di China, PepsiCo menggali ulasan restoran untuk mendapatkan pandangan tentang apa yang diinginkan pengguna, mengubah hidangan viral menjadi perisa edisi terhad. Akhir sekali, terdapat pasaran matang seperti Jepun, Korea Selatan, Australia dan Singapura, di mana makanan ringan sudah “menjadi sebahagian daripada kehidupan.” Tetapi pengguna juga mencari produk yang memenuhi keperluan yang lebih luas, termasuk kesihatan dan kesejahteraan. Perubahan demografi juga membentuk permintaan. “Populasi yang semakin tua memerlukan lebih banyak nutrisi fungsional,” katanya. Sesetengah pasaran terbukti lebih sukar untuk dinavigasi berbanding yang lain: China sedang mengalami kemerosotan pengguna dan persaingan harga yang sengit, yang menurunkan harga walaupun volum meningkat. Australia, pasaran yang lebih matang, juga sedang mengalami krisis kos sara hidup yang menjejaskan makanan ringan. Walau bagaimanapun, ASEAN terbukti menjadi pasaran yang “sangat kukuh” untuk makanan ringan PepsiCo. Ancaman jenama tempatan Pada September lalu, pelabur aktivis Elliott Investment Management mendedahkan ia memegang 4% kepentingan dalam PepsiCo dan menuntut perubahan di syarikat itu. Elliott menyatakan bahawa syarikat itu telah menjadi “bawah prestasi yang teruk,” dan berhujah bahawa ia perlu memperbaharui fokusnya pada pasaran Amerika Utara yang kritikal. Pada Disember, PepsiCo bersetuju dengan salah satu penstrukturan paling agresifnya dalam beberapa tahun, termasuk menghapuskan 20% jenama ASnya, mengurangkan pekerjaan, dan menurunkan harga produk utama. Saham PepsiCo telah meningkat kira-kira 23% sejak paras terendahnya Julai lalu. Hujah Elliott hanya menyentuh secara ringkas perniagaan antarabangsa PepsiCo, memetik kekuatan jenama global syarikat itu dan kemungkinan “pengembangan berterusan” di pasaran luar negara, disebabkan oleh peningkatan populasi pengguna dan prevalens yang lebih rendah bagi ubat penurunan berat badan GLP-1. Namun, PepsiCo—seperti banyak jenama asing—menghadapi persaingan domestik yang semakin sengit. Di seluruh sektor daripada kereta kepada kopi, syarikat multinasional mendapati lebih sukar untuk bersaing dengan produk tempatan yang menawarkan kualiti setanding pada harga yang lebih rendah dan lebih sesuai dengan citarasa tempatan. Di China, jenama makanan ringan seperti Three Squirrels telah mencabar pemain global dengan kitaran produk yang pantas dan penetapan harga yang agresif. “Media mengatakan cabaran nombor satu beroperasi di China ialah sentimen pengguna yang lemah,” kata Tse. “Tetapi semua orang di pasaran akan memberitahu anda persaingan tempatan adalah cabaran terbesar.” Pada November lalu, PepsiCo mengeluarkan versi Quaker Oats yang menggabungkan mikrob yang baik untuk kesihatan usus melalui proses penapaian. Produk baharu itu menggabungkan “tradisi penapaian China yang panjang dan keupayaan PepsiCo dalam sains makanan moden,” tulis Tse dalam siaran Linkedin pada masa itu. “Persaingan adalah baik—kami mengalu-alukan persaingan kerana selalunya persaingan menjadikan kami lebih baik,” katanya kepada . “Kami perlu memainkan kedua-dua permainan: belajar daripada penduduk tempatan untuk menjadi tangkas, tetapi juga mengekalkan apa yang menjadikan kami unik dan mampu merentasi kitaran perniagaan.”Artikel ini disediakan oleh pembekal kandungan pihak ketiga. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) tidak memberi sebarang waranti atau perwakilan berkaitan dengannya. Sektor: Top Story, Berita Harian SeaPRwire menyampaikan edaran siaran akhbar secara masa nyata untuk syarikat dan institusi, mencapai lebih daripada 6,500 kedai media, 86,000 penyunting dan wartawan, dan 3.5 juta desktop profesional di seluruh 90 negara. SeaPRwire menyokong pengedaran siaran akhbar dalam bahasa Inggeris, Korea, Jepun, Arab, Cina Ringkas, Cina Tradisional, Vietnam, Thai, Indonesia, Melayu, Jerman, Rusia, Perancis, Sepanyol, Portugis dan bahasa-bahasa lain.
More