Month: Januari 2026

(SeaPRwire) - Bagi seorang peminat malam seperti Ketua Pegawai Eksekutif (CEO) Jim Fish, bangun untuk menghadiri taklimat keselamatan pukul 1 pagi boleh menyebabkan hari yang sangat panjang. Tetapi Fish melakukan ini kerana mertua lelakinya yang telah meninggal dunia, seorang pemasang paip kesatuan, memberitahunya jika dia hadir ke mesyuarat-mesyuarat itu—bukan sekali sahaja, tetapi secara kerap—dia akan belajar banyak dan membina hubungan baik dengan pekerja barisan. Mertua lelaki Fish telah mengenai pukulan tepat. “Ia sangat berharga bagiku dari segi mempelajari perniagaan dan mempelajari orang-orang,” kata Fish kepada . “Sebahagian daripada apa yang saya pelajari—saya sentiasa seorang ahli kewangan—ialah bahawa ia tidak selalu hanya tentang wang.” Waste Management telah menetapkan keselamatan sebagai asas operasi syarikat dan telah menetapkan matlamat untuk mengurangkan kadar kecederaan tercatat keseluruhan (TRIR) sebanyak 3% setiap tahun dengan sasaran TRIR 2.0 menjelang 2030. Jika syarikat mencapai sasaran itu, ini bermakna pekerja akan mengalami dua kecederaan tercatat bagi setiap 100 pekerja setiap tahun atau bagi setiap 200,000 jam bekerja. Tahun lepas, syarikat telah mengurangkan jumlah kecederaan sebanyak 5.8%, menurut laporan kelestariannya, dan kecederaan yang menyebabkan kehilangan masa kerja sebanyak 2.4%. “Anda membuat pelaburan dalam keselamatan atau pelaburan dalam orang ramai dan ia tidak semestinya kelihatan dalam garis bawah—sekurang-kurangnya tidak serta-merta,” kata Fish. “Keselamatan cenderung kelihatan dalam jangka panjang, dan jika anda mempunyai organisasi yang selamat, ia akhirnya akan kelihatan dalam penyata pendapatan anda—tetapi ia mengambil masa.” Waste Management, dengan pendapatan $22 bilion pada tahun 2024, adalah penyedia perkhidmatan pemindahan dan pelupusan sampah serta kitar semula terbesar di Amerika Syarikat dan Kanada. Dengan nilai pasaran kira-kira $90 bilion, syarikat berpusat di Houston, Texas, ini mempunyai lebih 60,000 pekerja. Fish, 63 tahun, telah berkhidmat sebagai CEO sejak November 2016 tetapi telah bersama syarikat selama dua dekad. Sebelum mengambil jawatan ketua, Fish telah memegang jawatan termasuk ketua pegawai kewangan, naib presiden kanan kumpulan timur, dan naib presiden kawasan untuk Pennsylvania dan West Virginia. Sehingga separuh masa dalam tempoh beliau sebagai ketua pegawai kewangan, Fish akan keluar kira-kira setiap empat hingga enam minggu untuk mengangkut sampah bersama krew—biasanya setiap kali dia menghadiri mesyuarat keselamatan tengah malam. Akhirnya, lembaga pengarah memberitahunya bahawa mereka tidak bersetuju dengan idea beliau membuang sampah, tetapi beliau masih boleh menumpang bersama dalam trak dengan pekerja. Sekarang, Fish berkata beliau melawat kira-kira 20 hingga 30 tapak setahun, dan mengambil kira-kira lima hingga 10 perjalanan untuk menumpang bersama pemandu. Dia memberitahu mereka mana-mana subjek boleh dibincangkan, termasuk sukan, politik, keselamatan, atau gaji, tetapi mereka perlu pastikan berbual kerana Fish mungkin tertidur jika tidak. “Kebanyakan pemandu agak gugup apabila saya masuk ke dalam kabin tetapi selepas kira-kira 10 minit mereka mula rileks dan memberitahu saya apa yang mereka fikir,” kata Fish. Itulah sebabnya, katanya, mesyuarat pagi awal itu sangat berharga, dan pembelajarannya jauh melepasi statistik kecederaan dan taklimat keselamatan. Dia memahami sebab produktiviti Boston merosot semasa musim sejuk, kata Fish. Dia tidak dapat melihat sebab terdapat perbezaan sedemikian antara musim sejuk dan musim panas tetapi kemudiannya keluar dalam suhu di bawah sifar di mana tangannya dan kakinya membeku telah mengubah fikirannya sepenuhnya, katanya. Ia adalah jenis isu yang mungkin hanya kelihatan sebagai turun naik data di pejabat korporat tetapi menjadi lebih jelas dan bermakna selepas menumpang melalui laluan berais yang ditutupi dengan tong sampah dan kitar semula yang tertimbun salji. “Ia membuat perbezaan besar jika terdapat ais dan salji di jalan atau jika tong itu terperangkap ais,” kata Fish. “Dan itu kelihatan mudah, tetapi ia bukan sesuatu yang saya benar-benar faham sepenuhnya ketika duduk di pejabat korporat sehingga saya benar-benar keluar ke lapangan.” Pembelajaran utama lain datang daripada menyaksikan kepelbagaian tenaga kerja Waste Management dan membuat penyesuaian kecil untuk memastikan pekerja dimaklumkan dengan jelas. Semasa melawat daerah di Rhode Island di mana kira-kira 95% daripada pemandu dalam perniagaan kediaman syarikat adalah sama ada Puerto Rico atau Dominican, Fish menghadiri taklimat pukul 1 pagi. Keputusan keselamatan dalam perniagaan itu agak “teruk,” akui Fish, dan dia ingin memahami sebabnya. Dia memerhati fakta bahawa kebanyakan pekerja bercakap bahasa Inggeris tetapi bahasa utama mereka ialah bahasa Sepanyol. Pengurus di sana tidak bercakap bahasa Sepanyol, jadi dia menggunakan pemandu lain untuk menterjemahkannya semasa menyampaikan maklumat keselamatan. Fish memutuskan untuk mempromosikan seseorang daripada daerah itu yang ingin menjadi pengurus—dan yang dwibahasa. Syarikat membuat promosi kepada seorang pemandu. “Secara ajaib, atau mungkin tidak ajaib, keputusan keselamatan mereka bertukar dengan serta-merta,” kata Fish. “Ada sesuatu yang hilang dalam terjemahan.” Perubahan itu juga menangani isyarat yang tidak disengajakan yang dihantar kepada pekerja, iaitu mereka mungkin tidak mempunyai peluang untuk naik pangkat dalam syarikat kerana mereka penutur asli bahasa Sepanyol, katanya. Mesej yang tidak disengajakan itu ialah pengurus di sana mungkin sentiasa “lelaki putih seperti Jim,” kata Fish, yang juga secara kerap belajar bahasa Sepanyol. Menangani naratif itu secara jelas telah meningkatkan keputusan keselamatan dan memberdayakan orang ramai untuk memohon jawatan yang mungkin mereka tidak fikir mereka layak sebelum ini, katanya. Syarikat juga mengupah seseorang di tapak untuk mengajar bahasa Sepanyol kepada pekerja lain supaya mereka boleh bercakap dengan lancar. “Keputusan keselamatan mereka benar-benar bertukar dan saya tidak fikir itu kebetulan sama sekali,” katanya. “Tiada apa-apa yang hilang dalam terjemahan lagi dan pemandu tidak boleh berkata, ‘Saya tidak faham apa yang pengurus saya katakan’ kerana pengurus itu berkata dalam kedua-dua bahasa Inggeris dan Sepanyol.” Pengurus dwibahasa yang diupah Waste Management di tapak itu menjadi salah seorang pengurus terbaik syarikat, kata Fish. Malangnya, beliau telah meninggal dunia akibat serangan jantung, kata Fish, tetapi beliau telah naik pangkat dari pemandu kepada pengurus laluan, pengurus daerah, dan kemudian pengurus daerah kanan. Beliau mungkin akan terus naik pangkat jika tidak meninggal dunia secara tragis. Fish menyatakan pengurus itu juga telah dipilih untuk pergi bercuti bersama isterinya untuk 200 pekerja teratas ke Ritz Carlton di Hawaii. Akhirnya, dari pandangan Fish, inti syarikat dan tempat Waste Management membezakan diri daripada pesaing, adalah di peringkat lapangan yang kritikal—bukan di ruang eksekutif. Memahami lebih baik tenaga kerja dan bagaimana ia boleh menjadi lebih produktif dan cekap boleh didapati dengan menghadiri pagi awal yang melelahkan setiap bulan pada awal kerjaya eksekutifnya. “Saya tahu gelaran saya penting, tetapi saya tidak lebih penting daripada orang lain di syarikat ini,” kata Fish. “Saya bukan pekerja yang lebih baik atau bapa yang lebih baik… kita hanya mempunyai jawatan peringkat yang berbeza.”Artikel ini disediakan oleh pembekal kandungan pihak ketiga. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) tidak memberi sebarang waranti atau perwakilan berkaitan dengannya. Sektor: Top Story, Berita Harian SeaPRwire menyampaikan edaran siaran akhbar secara masa nyata untuk syarikat dan institusi, mencapai lebih daripada 6,500 kedai media, 86,000 penyunting dan wartawan, dan 3.5 juta desktop profesional di seluruh 90 negara. SeaPRwire menyokong pengedaran siaran akhbar dalam bahasa Inggeris, Korea, Jepun, Arab, Cina Ringkas, Cina Tradisional, Vietnam, Thai, Indonesia, Melayu, Jerman, Rusia, Perancis, Sepanyol, Portugis dan bahasa-bahasa lain.

(SeaPRwire) - Red Lobster memasuki kebankrapan pada tahun 2024, tetapi dalam kira-kira tiga bulan. Rantai makanan laut berusia 57 tahun yang dulu bergelut telah mengalami antara lain kesilapan yang dibuat. Tetapi di bawah kepimpinan Damola Adamolekun, 36 tahun, yang telah , Red Lobster secara rasmi telah membalikkan nasibnya. Semasa syarikat terus pulih daripada kebankrapan, rantai ini pada tahun fiskal 2026, dan EBIDTA yang diselaraskan dijangka meningkat 43% dari tahun fiskal 2025 hingga 2027. “Saya fikir ini akan menjadi kebangkitan terhebat dalam sejarah industri restoran,” kata Adamolekun kepada Ruth Umoh daripada dalam bukunya, The CEO Playbook. “Sudah tentu ia berisiko; saya mengambil alih syarikat yang bangkrut dan mempunyai banyak masalah.” Tetapi Adamolekun, yang telah ditampilkan dalam senarai permulaan daripada , mengetahui tentang mengambil risiko. Dia mengetuai P.F. Chang’s, sebuah rantai hidangan gabungan Asia, melalui pandemik COVID, membawa syarikat kembali ke keuntungan, dan mendorong perubahan operasi dan strategik besar dalam syarikat. Di bawah kepimpinannya, P.F. Chang’s mula menjana pendapatan sekitar $1 bilion, menurut National Restaurant Association. Itu merupakan “pencapaian luar biasa memandangkan cabaran yang dihadapi industri restoran dan perhotelan semasa pulih: pandemik terburuk dalam 100 tahun, cabaran rantaian bekalan, kumpulan buruh yang kecil, dan ekonomi yang masih tidak menentu,” menurut National Restaurant Association. Tetapi bagi Adamolekun, bekas jurubank pelaburan Goldman Sachs, ganjaran itu bernilai berbanding risiko—dan ia mungkin sama bagi Red Lobster. “Pelaburan adalah perniagaan penilaian risiko, dan saya fikir anda sepatutnya mengurus kerjaya anda dengan cara yang sama,” katanya kepada Umoh daripada . “Risiko sendiri bukan sesuatu yang perlu dielakkan. Anda hanya memerlukan pulangan yang mencukupi.” Apa yang dirancang Damola Adamolekun untuk Red Lobster Serupa dengan strategi beliau untuk P.F. Chang’s, Adamolekun menumpukan perhatiannya untuk menghapuskan ketidakcekapan di Red Lobster. Khususnya, katanya , salah satu faktor yang mendorong Red Lobster ke dalam kebankrapan pada mulanya. “Ia kerana saya tahu bagaimana mengira,” kata Adamolekun secara ringkas semasa temu bual dengan Today pada November lepas. Walaupun tawaran udang tanpa had berharga $20 membuat sensasi di kalangan pelanggan, syarikat itu mengalami kerugian operasi berjuta-juta. Adamolekun juga mengetuai inisiatif syarikat untuk mengekalkan rantai makanan laut ini dengan bekerjasama dengan veteran industri restoran. Visions beliau adalah untuk “menyuntik lebih banyak tenaga” ke dalam lokasi restoran, kata Adamolekun kepada Today, melalui pencahayaan, muzik, dan hiasan baru. Ini adalah usaha untuk memperbaiki dan menaik taraf lokasi semasa, sambil membaiki sistem HVAC yang rosak, permaidani dan kerusi yang koyak, serta memastikan lebih sedikit lokasi ditutup pada masa hadapan. Semasa kebankrapan, . Sekarang rantai ini beroperasi kira-kira 500 lokasi. Adamolekun juga berkata beliau ingin “menurunkan bil” untuk pelanggan, menjadikannya lebih berpatutan untuk makan di sana. “Kita sepatutnya menjadi tawaran terbaik untuk udang karang terbaik kerana kita mempunyai produk terbaik,” kata Adamolekun kepada Today. , Red Lobster sedang mengurangkan menu mereka, menghapuskan item yang tidak performa untuk meningkatkan kecekapan restoran. Red Lobster juga menjalankan promosi Lobsterfest pada 2025, menawarkan item seperti roti gulung udang karang $20 dan biskut Cheddar Bay tanpa had. Syarikat itu juga memperkenalkan menu happy hour dan mengembalikan kegemaran penggemar lain, seperti yang dilaporkan oleh SeafoodSource. Walaupun terdapat banyak perubahan dalam tempoh yang singkat, Adamolekun tidak berundur dalam rancangan kebangkitannya. “Sesetengah orang enggan menetapkan matlamat ambisius kerana mereka takut kegagalan,” katanya kepada Umoh daripada . “Saya tidak takut. Saya tidak keberatan menetapkan matlamat yang sangat tinggi, dan saya tidak keberatan mengejar perkara yang sukar. Anda lakukan yang terbaik dan cuba menang.” Satu versi cerita ini telah diterbitkan pada pada 1 Oktober 2025.Artikel ini disediakan oleh pembekal kandungan pihak ketiga. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) tidak memberi sebarang waranti atau perwakilan berkaitan dengannya. Sektor: Top Story, Berita Harian SeaPRwire menyampaikan edaran siaran akhbar secara masa nyata untuk syarikat dan institusi, mencapai lebih daripada 6,500 kedai media, 86,000 penyunting dan wartawan, dan 3.5 juta desktop profesional di seluruh 90 negara. SeaPRwire menyokong pengedaran siaran akhbar dalam bahasa Inggeris, Korea, Jepun, Arab, Cina Ringkas, Cina Tradisional, Vietnam, Thai, Indonesia, Melayu, Jerman, Rusia, Perancis, Sepanyol, Portugis dan bahasa-bahasa lain.

(SeaPRwire) - Mandat kembali ke pejabat masih dirasakan seperti persamaan matematik peringkat tinggi yang malah orang paling pintar di dunia perniagaan pun tidak dapat selesaikan. , , dan merupakan antara syarikat terkini yang memerlukan mandat kembali ke pejabat (RTO) sepenuh masa. Tetapi beberapa mandat ini telah menghadapi halangan, termasuk kekurangan ruang pejabat dan pekerja yang tidak berpuas hati. , sebagai contoh, berkata pada bulan September, ia mahukan tenaga kerja 350,000 orangnya berada di pejabat menjelang awal Januari. Sehingga bulan Februari, ramai daripada pejabat mereka tidak mempunyai untuk menampung pulangan tersebut, menyebabkan ramai pekerja terus bekerja dari rumah. AT&T juga mengalami masalah yang serupa . Sebagai tindak balas terhadap mandat RTO JPMorgan, pekerja menyatakan kemarahan mereka pada platform dalaman . Syarikat kemudiannya mematikan komen. Beberapa dan pekerja juga telah menandatangani petisyen memprotes keperluan majikan mereka. Apa yang hilang daripada beberapa rancangan RTO ini adalah pengiktirafan perubahan budaya, kata Jennifer Moss, strategis tempat kerja dan pengarang buku Why Are We Here?: Creating a Work Culture Everyone Wants. Tempat kerja selepas pandemik harus menggabungkan pelajaran daripada model sebelum pandemik dan era pandemik, katanya. “Apabila kita cuba meminta orang kembali ke pejabat, kita masih menjalankan operasi pejabat dengan cara yang sama seperti dahulu,” Moss memberitahu HR Brew. “Kita tidak boleh memasukkan semula ubat gigi ke dalam tiub.” Kenali persekitaran baru. Peningkatan kolaborasi, budaya, dan produktiviti sering disebut sebagai alasan untuk RTO, Moss said, tetapi berada di pejabat tidak semestinya membantu pekerja mencapai matlamat ini. “Orang ramai pergi ke pejabat, malangnya, ia terasa sangat seperti berada di rumah,” she said. “Anda masih berada di , dan anda masih menghabiskan hari anda melakukan perkara yang sama tepat seperti yang anda boleh lakukan di rumah. Ia terasa sangat sewenang-wenangnya.” Untuk memudahkan era kerja baru ini, majikan harus menerima model Moss called “the third office.” Daripada “menolak” pekerja untuk kembali ke norma sebelum pandemik, she said, employers should consider how they can incorporate the benefits of remote work, like autonomy and flexibility. To that end, a hybrid approach, she said, typically works best. Moss juga menggesa kesedaran tentang bagaimana ruang pejabat fizikal boleh mempengaruhi pekerja. Jika a company doesn’t have enough desks, for example, she said HR leaders should rethink how employees work in the office, and create quiet or collaborative spaces outside of the open floor plan. “The [third office] is a place where you have challenging discussions, where you learn to network, develop soft skills, be able to have team building, build up that social energy and that cohesion,” she said, adding that these activities were undervalued pre-pandemic and lost during the pandemic, and should be part of this new era. Eventually, however, companies that require five days in the office should offer employees their own dedicated workspace, Moss said. It may seem simple, but being able to personalize a desk is something that, she said, may help employees feel more connected to their workplace. Kenal pasti dan komunikasikan langkah demi langkah. Some executives want RTO to alleviate their own “trust issues,” without considering how it might affect employees, according to John Frehse, the global head of labor strategy at consulting firm Ankura. “You only trust me when I’m in the office. You don’t trust me when I’m at home. What kind of a worker and employer relationship are we dealing with?” Frehse told HR Brew. Sujay Saha, an employee experience strategist and founder of consulting firm Cortico-, emphasized the need for a plan. “Don’t make the decision and then try to figure it out, how do I make that decision happen for people…that is the biggest problem in a lot of this,” Saha said. He suggested HR start by identifying employees’ “personas,” like whether they’re working parents or belong to the sandwich generation. This can give HR a sense of employees’ needs and schedules, which can help inform what kind of RTO might make sense. “There are pros and cons in all of this, so the most important thing that we can tackle is how we do it,” Saha said. “Maybe there is a pace at which you could do it…Reduce the pace and give people that mental adjustment time that is needed genuinely, to take care of their lives before you change [their lives].” Frehse also advised against focusing an RTO announcement on the enforcement and repercussions of not following the mandate. Instead, communicate the steps and value-add for professional growth. “It’s both culturally and intellectually lazy to announce a certain number of days of return to office each week, without listing in heavy detail the reasons why—not just benefits for the business, but the benefits for the employee,” he said. Saha agreed. “Don’t do it, just for the heck of doing it…Be clear about why you’re doing it.” This report was by . A version of this story was published on on February 28, 2025.Artikel ini disediakan oleh pembekal kandungan pihak ketiga. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) tidak memberi sebarang waranti atau perwakilan berkaitan dengannya. Sektor: Top Story, Berita Harian SeaPRwire menyampaikan edaran siaran akhbar secara masa nyata untuk syarikat dan institusi, mencapai lebih daripada 6,500 kedai media, 86,000 penyunting dan wartawan, dan 3.5 juta desktop profesional di seluruh 90 negara. SeaPRwire menyokong pengedaran siaran akhbar dalam bahasa Inggeris, Korea, Jepun, Arab, Cina Ringkas, Cina Tradisional, Vietnam, Thai, Indonesia, Melayu, Jerman, Rusia, Perancis, Sepanyol, Portugis dan bahasa-bahasa lain.

(SeaPRwire) - Pertumbuhan jualan BYD susut kepada 7.7% pada 2025 kerana persaingan domestik yang semakin meningkat menjejaskan momentum gergasi EV itu. Ia adalah kadar pertumbuhan paling perlahan syarikat dalam tempoh lima tahun. BYD menjual 4.6 juta kenderaan tahun lalu, berbanding 4.3 juta pada 2024. Jualan bulanan untuk Disember jatuh sebanyak 18.3% tahun ke tahun, susut kepada kira-kira 420,000 kereta terjual, menurut . Namun begitu, firma EV China itu masih berkemungkinan mengatasi Tesla dalam jualan kenderaan elektrik bateri tahunan buat kali pertama. Syarikat itu menjual 2.3 juta BEV pada 2025, peningkatan sebanyak 27.9% berbanding tahun sebelumnya. Pada 29 Dis, Tesla meramalkan syarikat itu menjual 1.6 juta BEV pada 2025. Penganalisis juga meramalkan Tesla akan menjual 1.8 juta kereta pada 2026, 2 juta kereta pada 2027, dan 3 juta kereta pada 2029. Ini akan jatuh di bawah dakwaan Musk pada November bahawa syarikat itu akan menjual 4 juta kereta setahun menjelang 2027. Jualan Tesla bergelut tahun ini disebabkan oleh dengan penglibatan Ketua Pegawai Eksekutif Elon Musk dalam politik AS. Pentadbiran Trump juga untuk kereta elektrik, yang berkemungkinan akan melambatkan jualan lagi. Syarikat kereta AS itu menghantar 1.2 juta kereta dalam tiga suku pertama 2025; Tesla berkemungkinan akan mengumumkan nombor penghantaran suku keempatnya pada awal Januari. BYD melonjak 3.6% dalam dagangan Hong Kong pada Jumaat. Saham gergasi EV itu meningkat sedikit lebih 10% sepanjang 2025, ketinggalan pasaran Hong Kong yang lebih luas. Saham Tesla meningkat 18.6% tahun lalu. Pasaran EV China Pasaran kereta China sangat kompetitif, dengan pengeluar kereta memotong harga untuk merebut bahagian pasaran daripada pesaing mereka. Pelaburan berat dalam pembuatan EV juga telah menyebabkan lebihan bekalan kereta di China, dengan UBS meramalkan bahawa . Persaingan domestik mendorong syarikat kereta China untuk mencari pasaran baharu di luar negara. Negara itu kini , mendahului kuasa pembuatan kereta tradisional seperti Jepun dan Jerman. BYD kini merupakan jenama EV terkemuka di Asia Tenggara, mendominasi pasaran utama seperti Thailand dan Malaysia. Di Singapura, BYD malah mengatasi pengeluar kereta Jepun sebagai . Syarikat kereta China itu juga mensasarkan pasaran Eropah. BYD menubuhkan kilang kereta Eropah pertamanya di Szeged, Hungary, yang dijadualkan memulakan pengeluaran EV pada 2026. Kemudahan itu akan menghasilkan kira-kira setahun. BYD juga sedang membina, atau merancang untuk membina, kemudahan di Thailand, Indonesia, dan Brazil.Artikel ini disediakan oleh pembekal kandungan pihak ketiga. SeaPRwire (https://www.seaprwire.com/) tidak memberi sebarang waranti atau perwakilan berkaitan dengannya. Sektor: Top Story, Berita Harian SeaPRwire menyampaikan edaran siaran akhbar secara masa nyata untuk syarikat dan institusi, mencapai lebih daripada 6,500 kedai media, 86,000 penyunting dan wartawan, dan 3.5 juta desktop profesional di seluruh 90 negara. SeaPRwire menyokong pengedaran siaran akhbar dalam bahasa Inggeris, Korea, Jepun, Arab, Cina Ringkas, Cina Tradisional, Vietnam, Thai, Indonesia, Melayu, Jerman, Rusia, Perancis, Sepanyol, Portugis dan bahasa-bahasa lain.