Malaysian Buzz

(SeaPRwire) –   Pada tahun 2020, apabila dunia berhadapan dengan , pasukan kami di Philips bergerak lebih pantas dari sebelumnya. Kami mereka bentuk semula rantaian bekalan dalam sekelip mata, memperkasa pembuatan keputusan barisan hadapan, dan membawa penyelesaian digital untuk bersungguh-sungguh mendahului pandemik. Seketika, desakan membuka penyesuaian pantas. Tetapi apabila krisis reda, begitu juga momentumnya. Struktur dan rutin yang biasa kembali mengukuhkan diri, dan cara kerja lama kembali.

Corak itu—lonjakan perubahan diikuti dengan pengunduran kepada yang biasa—merisaukan saya. Ia bukan masalah teknologi. Ia bukan tentang bakat. Ia menunjuk kepada sesuatu yang lebih asas: Mengapa transformasi sebenar begitu sukar untuk dikekalkan?

Organisasi boleh belajar untuk menyesuaikan diri dengan pantas dalam detik-detik gangguan dan secara beransur-ansur membina fleksibiliti dan daya tahan. Itu memerlukan kepimpinan, dan ia memerlukan keberanian untuk membayangkan semula bukan sahaja cara kita bekerja, tetapi juga cara kita berhubung antara satu sama lain, kepada nilai yang kita cipta, dan kepada sistem yang kita diami.

Daripada Kawalan kepada Pemikiran Ekosistem

Mindset kawalan masih memacu kebanyakan organisasi: mendominasi pasaran, melindungi rantaian nilai, mengurangkan risiko. Walau bagaimanapun, syarikat paling dinamik hari ini, seperti Amazon, Notion, dan beroperasi atas prinsip yang berbeza. Mereka memanfaatkan teknologi dan data yang melimpah ruah. Mereka membina platform yang berskala bukan sahaja operasi tetapi juga kerjasama. Mereka berkembang dengan membolehkan orang lain berkembang.

Ini menandakan kebangkitan paradigma ekosistem. Di sini, syarikat bekerjasama mencipta nilai dengan rakan kongsi, pelanggan, dan juga pesaing, sama seperti organisma dalam sistem semula jadi. Ia bukan lagi tentang rantaian bekalan linear atau kawalan proprietari. Pemimpin kini bertanya, “Bagaimana saya mengatur rangkaian yang berkembang maju?” daripada, “Bagaimana saya mengatasi pesaing saya?”

Ekosistem bertindak sebagai sistem adaptif yang kompleks—bukan mesin yang dapat diramal, deterministik. Tiada input dan output tetap. Sebaliknya, terdapat hubungan yang berkembang, gelung maklum balas, dan tingkah laku yang muncul. Ini memerlukan perubahan mindset: daripada kawalan tegar kepada ketangkasan, daya tahan, dan evolusi bersama.

Tetapi perubahan ini bukan hanya bersifat struktur. Ia sangat peribadi.

Peralihan Dalaman

Ahli psikologi Daniel Kahneman menunjukkan bahawa pemikiran pantas membolehkan kita bertindak balas dan bertahan, manakala pemikiran perlahan memudahkan refleksi dan evolusi. Perkara yang sama berlaku dalam . Keputusan berani dan pecutan pantas mungkin membuka inovasi, tetapi melainkan ia berasaskan struktur yang lebih mendalam dan kepercayaan bersama, organisasi akan kembali kepada norma lama.

Halangan sebenar kepada kolaborasi ekosistem bukanlah kekurangan strategi. Ia adalah mindset zero-sum yang dipegang teguh. Ia adalah ketakutan—ketakutan kehilangan kawalan, berkongsi kuasa, mendedahkan kelemahan. Ramai di antara kita telah dilatih untuk bersaing daripada bekerjasama.

Untuk membina organisasi yang siap ekosistem, pemimpin mesti bermula dengan diri mereka sendiri. Mereka perlu belajar untuk menukar kepastian dengan rasa ingin tahu, kawalan dengan sumbangan, dan naratif wira dengan naratif penciptaan bersama.

Tiga Lapisan Perubahan

Transformasi berlaku merentasi tiga lapisan kadar: operasi (di mana tindakan dan keputusan timbul), strategik (di mana struktur dan matlamat ditetapkan), dan eksistensial (di mana tujuan, identiti, dan nilai berakar umbi). Kebanyakan usaha perubahan menumpukan pada lapisan operasi, manakala sesetengahnya meluas kepada strategi. Tetapi hanya sedikit yang menangani lapisan eksistensial—lapisan yang menjawab: Siapa kita? Apa yang kita percaya? Siapa yang kita percayai?

Jika pemimpin tidak menangani lapisan asas ini, perubahan sebenar tetap sukar dicapai. Organisasi mungkin bercakap tentang inovasi atau ketangkasan, tetapi di bawahnya, kepercayaan dan tingkah laku mereka tetap berakar umbi pada masa lalu.

Daripada Pemimpin kepada Pemangkin

Paradigma ekosistem tidak hanya memerlukan eksekutif yang lebih pintar. Ia menuntut pemimpin yang lebih bijak, mereka yang bertindak bukan sebagai komander, tetapi sebagai pemangkin. Mereka memupuk kepercayaan, menggalakkan eksperimen bersama, dan memahami bahawa transformasi mengalir melalui hubungan, bukan hierarki.

Di Citi, Mphasis (syarikat yang saya tubuhkan bersama), dan di Philips, saya telah menyaksikan kedua-dua kegagalan dan kejayaan. Apa yang saya pelajari ialah ini: organisasi yang berkembang maju tidak semestinya yang terpantas atau yang paling banyak dibiayai. Mereka adalah mereka yang tahu cara menyegerakkan yang pantas dan yang perlahan. Mereka bereksperimen di pinggir dan memperbaharui di teras. Mereka bertindak dengan segera dan merenung dengan mendalam. Mereka memimpin dan mereka mendengar.

Memimpin dalam Era Ekosistem

Kita hidup dalam era krisis yang bersilang dan peluang yang eksponensial—, gangguan AI, ketidaksamaan, kesihatan awam. Ini bukanlah masalah yang boleh diselesaikan oleh mana-mana syarikat, kerajaan, atau sektor secara bersendirian. Masa depan akan dicipta melalui ekosistem—atau tidak sama sekali.

Itulah sebabnya kepimpinan mesti berkembang. Persoalan penting bukan lagi, “Apa yang boleh saya bawa ke pasaran?” tetapi, “Apa yang boleh kita bina bersama?”

Transformasi seterusnya bukan hanya digital. Ia adalah manusia. Ia bermula bukan di bilik mesyuarat, tetapi dalam diri kita sendiri. Dan ia berkembang keluar—melalui platform, perkongsian, dan ekosistem yang bergerak bukan pada kelajuan kawalan, tetapi pada kelajuan kepercayaan bersama.