Malaysian Buzz

` tags.

(SeaPRwire) –   “Saya harap e-mel ini mendapati anda sihat.” Ia adalah frasa yang mendarat di peti masuk setiap hari—tetapi jujurnya, berapa ramai di antara kita yang benar-benar berasa sihat? Merentasi industri, keletihan dan kurang penglibatan telah menjadi isu utama, menyebabkan pemimpin dan pekerja sama-sama tertanya-tanya: mengapa semua orang begitu letih? Malah mereka yang pakar dalam kesejahteraan di tempat kerja. Persoalannya bukan hanya apa yang berlaku—tetapi bagaimana kita sampai ke tahap ini dan, yang lebih penting, bagaimana kita memperbaikinya.

Sebagai Ahli Psikologi Perindustrian-Organisasi yang telah mengkaji kesejahteraan di tempat kerja selama beberapa dekad, kami mempunyai teori kami. Kami tertanya-tanya jika penyelesaian kesejahteraan organisasi tidak selaras dengan keperluan atau jangkaan pekerja. Kami juga mempertimbangkan sama ada banyak syarikat mengikuti fesyen atau trend kesejahteraan tanpa bukti bahawa ia benar-benar memacu hasil. Tetapi kami bukan sahaja ingin mengetahui jawapannya; kami juga ingin mencari penyelesaian. Kami untuk memahami dengan lebih baik bagaimana pemimpin boleh mengambil tindakan untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja, pasukan dan organisasi. Apa yang kami temui adalah mengejutkan—tetapi juga menyediakan laluan yang jelas ke hadapan untuk menyelesaikan masalah keletihan di tempat kerja yang berterusan.

Pertama, kami mendapati bahawa kesejahteraan di tempat kerja bukanlah seperti yang difikirkan oleh kebanyakan syarikat. Cabaran langkah, bengkel kesedaran, parti piza, dan sesi yoga makan tengah hari mungkin kelihatan baik di atas kertas, tetapi ia hampir tidak menggerakkan jarum. Walaupun program ini boleh membuat perubahan untuk beberapa pekerja yang mempunyai masa—atau tenaga—untuk mengambil bahagian, majoriti kekal terperangkap dalam kitaran beban lampau: terlalu banyak tanggungjawab, persekitaran kerja yang toksik, dan budaya yang mengharapkan mereka untuk “hidup” sepanjang masa.

Jadi, apakah rahsia sebenar untuk memastikan pekerja sihat, bertenaga dan produktif? Mengejutkan, ia tidak banyak berkaitan dengan faedah, dan segala-galanya berkaitan dengan kepimpinan. Apabila kami bercakap dengan pekerja yang berkembang maju dalam peranan mereka, satu faktor menonjol: tingkah laku pemimpin mereka. Lebih khusus lagi, selepas menganalisis dengan teliti lebih seribu halaman transkrip temu bual dan respons tinjauan terbuka yang dikumpul daripada ratusan pekerja, kami mendapati bahawa peserta hampir sebulat suara melaporkan bahawa pemimpin mereka—bukan program atau inisiatif kesejahteraan—adalah penting untuk memacu kesihatan dan kesejahteraan mereka di tempat kerja. Buktinya jelas—jika organisasi ingin meningkatkan penglibatan dan prestasi, mereka perlu berhenti menumpukan pada program kesejahteraan penyelesaian cepat dan mula melabur dalam kepimpinan yang lebih baik.

Penyelidikan kami mendedahkan strategi teras yang membezakan pemimpin yang luar biasa—yang kami panggil “Generators”—selain daripada yang lain. Pemimpin ini secara konsisten memacu hasil tanpa membakar pasukan mereka atau diri mereka sendiri. Salah satu strategi mereka yang paling memberi kesan? Kerentanan dan keaslian.

Ia mungkin kelihatan berlawanan dengan intuisi, tetapi pekerja tidak mencari pemimpin adiwira. Mereka mahukan orang yang sebenar—pemimpin yang menunjukkan diri mereka yang sebenar, dengan segala kekurangan. Keaslian seperti ini membina kepercayaan, dan kepercayaan mewujudkan persekitaran di mana pekerja berasa selamat untuk berkongsi cabaran mereka. Dengan keterbukaan itu, datanglah peluang untuk sokongan yang bermakna. Apabila pekerja mendapat bantuan yang mereka perlukan, mereka menangani masalah sebenar dan penyelesaian tulen muncul. Produktiviti menyusul kemudian.

Pertimbangkan contoh peribadi seorang Generator beraksi. Awal dalam kerjaya saya, saya (Patricia) berpeluang bekerja untuk Jill, seorang pemimpin yang merangkumi minda Generator. Saya baru sahaja bermula dalam peranan bertekanan tinggi yang berhadapan dengan pelanggan yang memerlukan perjalanan yang kerap dan membuat persembahan kepada eksekutif. Proses orientasi adalah sengit, dengan latihan yang ketat yang memfokuskan pada kemahiran persembahan—lengkap dengan sesi latihan yang mencemaskan dan maklum balas yang tidak henti-henti.

Jill menyediakan saya untuknya dengan cara yang melekat dengan saya. Dia berkongsi perjuangannya sendiri semasa latihan persembahan, mengakui dia juga bukan semula jadi pada mulanya. Keterbukaannya membuat semua perbezaan. Daripada berasa terharu atau dikalahkan, saya mempercayainya cukup untuk bersikap jujur tentang di mana saya bergelut. Kepercayaan itu mewujudkan ruang di mana saya boleh bertambah baik lebih cepat daripada yang pernah saya jangkakan. Kerentanan Jill bukanlah kelemahan; ia adalah kunci untuk membuka potensi saya.

Satu lagi strategi yang digunakan oleh Generators ialah menyokong pekerja sebagai individu dengan keperluan unik dan kehidupan peribadi. Mereka melihat pekerja sebagai orang yang utuh dan berusaha untuk membina hubungan yang cepat untuk memahami keperluan mereka. Sebagai sebahagian daripada itu, mereka bertindak sebagai boundary bouncers—membantu pekerja menetapkan sempadan yang penting bagi mereka, menguatkuasakan sempadan tersebut, dan menghalang pekerja daripada orang atau situasi yang melanggar sempadan mereka.

Berbalik kepada Jill, dia melakukan tugas yang hebat dalam menyokong keperluan setiap ahli pasukan dan menjadi boundary bouncer. Saya ingat dengan jelas situasi di mana seorang pelanggan memerlukan seseorang untuk datang ke lokasi dan orang yang ditugaskan ke akaun itu tidak dapat pergi. Saya mengangkat tangan dan memberitahu Jill bahawa saya gembira untuk membantu dan campur tangan – kerana saya tidak mempunyai anak, saya fikir saya mempunyai kurang tanggungjawab berbanding rakan sekerja saya dan harus menawarkan diri. Jill membawa saya ke tepi dan memberitahu saya bahawa sempadan dan keperluan peribadi saya sama pentingnya dengan mereka yang mempunyai anak. Dia berkata saya boleh, sudah tentu, campur tangan untuk membantu jika saya benar-benar mempunyai masa. Tetapi dia juga menggesa saya untuk berpegang pada sempadan saya sendiri.

Selepas perbualan itu, saya benar-benar memikirkan tentang sempadan saya, berkongsi dengan dia, dan kami bekerjasama untuk melindunginya. Jill melihat saya sebagai orang yang utuh dengan kehidupan peribadi yang berharga yang patut dilindungi.

Daripada penyelidikan kami dan pengalaman peribadi kami, kami boleh dengan yakin mengatakan bahawa tingkah laku jenis ini benar-benar menyokong kesejahteraan pekerja sambil membawa kepada hasil yang hebat. Para peserta kajian kami semuanya berkongsi bahawa mereka bekerja lebih keras dengan kepimpinan yang lebih baik, dan bahawa melabur dalam pemimpin bukan sahaja baik untuk kesejahteraan—ia baik untuk perniagaan.